Under 1997 genomfördes en implementering av Visam-programmet Språngbrädan på ett av Sveriges största kommunikationsföretag. Undersökningsgrupp bestod huvudsakligen av programmerare.
Detta case (1998) har gjorts som jämförelse med en annan fallstudie med idrottsledare som visade att ledarskapsutvecklande inslag gav signifikant skillnad på ledarutveckling. Här belyses dock enbart kommunikationsföretaget.
Den aktuella träningsgruppen utgjordes av 18 personer på en enhet om totalt 40 personer och tre chefer. Samtliga 18 har sin tyngdpunkt inom förvaltande uppgifter varav flera med unika specialistkompetenser inom äldre stordatormiljöer. Dock fanns en känsla av att tillhöra en föråldrad och lågstatusgrupp bland programmerare.
Behovet av att år 2000 anpassa datorer har dock visat att denna grupp åtminstone temporärt är synnerligen attraktiv. Kompetens i Försvarspositionen har därför graderats och värderats upp.
Analys av medarbetarnas status utifrån Livskompassen
Ett antal organisationsförändringar och företagets namnbyten har gjort att många upplevt identifikationsproblem. Aktörspositionens sammanhållning och roller var i gungning.
Även den nya tidens kommersiella relationer och strikta resultatorientering har medfört påfrestande krav på anpassning. Kämpens förutsättningar för engagemang och satsning var om inte svag så långt ifrån bra.
Enhetens plats i organisationen, uppgifter och funktion anses dock vara tydlig och stabil med god lönsamhet. Försvarspositionens struktur måste därmed anses vara god.
Förutsättningar för implementeringen av teambuildingprogrammet Språngbrädan
Initialt fanns ett visst motstånd, vilket kan hänga samman med att insatsen var obligatorisk. Det visade sig att de deltagare som initialt varit skeptiska och negativa fick ut mycket och efteråt visade stor tacksamhet för den förändring de upplevde både på arbete och på hemmaplan. Generellt kan man säga att de som ger också får. Det händer förvisso att deltagare anser att de inte har något att lära och hävdar att deras självsäkerhet är tillräckligt stark som den är. I dylika fall kan det efter en tid mjukna och man ser efterhand en påbörjad integration och ambition att komma in i gruppen. Sannolikt hänger det samman med en upplevelse av att den övriga gruppen är så positiv och därmed uppstår eventuellt en kombination av inre längtan till gruppen och ett visst grupptryck (Hoffman, 1982).
Den chef som beställt Språngbrädan till sina medarbetare har tillsammans med sin två underställda chefer i en PM och i ett brev formulerat de problem och frågeställningar som man anser vara viktiga att komma åt. Dessa frågeställningar har använts i utvärderingen. Behov av träning och utveckling anses föreligga inom affärsmässig och yrkesmässig relation och kommunikation med fördjupning inom områdena:
- 1) Ansvar, kvalitet och ekonomiska uppgörelser inom konsultrelationen
2) Prestanda; noggrannhet och effektivitet vad gäller leverans av utlovade tjänster.
3) Kundorientering; avseende lyhördhet för kunders svårigheter/problem och ambition att
hålla en hög servicenivå utifrån från punkterna 1 och 2.
4) Samspel och även social kompetensutveckling.
Resultatet från utvärderingen av implementeringen visade på förbättrade relationer, kommunikation, socialisation och beslutsfattande och höjd trivsel och samarbetsförmåga som medianvärde för hela gruppen var i de flesta fall nivå 4 och i påtagligt många fall nivå 5 på en självskattningsskala med sex steg.
Även förhållandet och samarbetet mellan medarbetare och chef förbättrades. Dessa aspekter belyses i en extern enkätintervju där 6 likvärdiga företagsenheter jämförs. Här kan avläsas den utveckling av chefsgrupp som skedde parallellt med Språngbrädan. De ombads helt enkelt bli tydligare som en önskan från deltagarna i undersökningsgruppen.
RESULTAT AV PROCESSER I SEMINARIERNA.
Öppenheten att redovisa sina önskningar och sina målbilder skiftade stort i grupperna.
Arbetsrelaterade och personliga mål tenderade dock efterhand att fördjupas och under den sista hälften av seminarierna vann deltagarna alltmer insikter i sig själva även genom andra deltagares erfarenheter och frågeställningar. Av integritetsskäl kan denna studie inte redovisa konkreta exempel. Dock kan här redovisas att människor fann varandra på ett sådant sätt att de kunde samarbeta bättre, bli mer kreativa och ge varandra stöd (Stein, 1982).
Där en hade svagheter kunde en annan ha styrka och vice versa. Det utmynnade i konkreta samarbetskonstellationer där styrkor kompletterade varandra. Andra uttalade effekter var förmåga att vägleda och handleda varandra som utvecklades och förfinades.
Konflikter, samspel och kommunikation var de teman som kom att diskuteras och analyseras. Härvid fick Livskompassen en betydelse då det med hjälp av den blev tydligt inom vilka positioner olika problem uppstod och även kunde hanteras.
En lathund för konsultaffärsrelationen utvecklades och analys av dels konflikt- dels kommunikationsprocess konstruerades.
Processer som förändrat klimat och samarbetsformerna. Stämning och positiva vibrationer är återkommande begrepp för den förändring som skett i relationerna på arbetsplatsen. Ökad energi är andra omdömen. Men hur mäter man sådant på ett objektivt naturvetenskapligt godkänt sätt? Och vad är det för data som ska anges när utomstående redan i korridoren känner att det skett något positivt? Här står vi inför utvärderingsproblematik som är svår.
Språngbrädans analysinstrument Livskompassen differential för psykosocial analys och dess olika test har visat sig kunna bidra till att ge en förklarande helhetsbild av olika processer. Övningar kan användas för att reda ut det som hänt, skapa förståelse och tillvarata situationer och bädda för framtiden.
I den Språngbrädeimplementering som genomfördes har flera problem som gruppen arbetat med lösts och konkretiserats med hjälp av Livskompassen. Det rör även frågeställningar som hur medarbetare ska förhålla sig till kund, uppdrag och samspel inom egna projektgrupper.
FÖRÄNDRING AV SAMARBETSFORMER PÅ FÖRETAGSENHETEN.
Exempel 1: E-postrutin för socialisation och kommunikation
Behovet av uppskattning och bristen på kommunikation utmynnade i ett förslag till en effektivare användning av det interna E-postnätet. Cheferna efterfrågade information om vad medarbetarna gjorde. Detta för att bland annat inte drabbas av onödiga överraskningar då kunder ringde och berättade om att ”problemet var löst” och chefen satt och undrade ”vilket problem?”. Sålunda inrättades ett system där samtliga ombads sänd E-post utifrån tre nivåer 1) Allt lugn och fungerar som det ska med x. 2) Vissa problem har uppstått som jag har fixat. 3) PROBLEM!! HJÄLP!!
Denna nya E-postfunktion presenterades för hela enheten. Medarbetarna begärde då av cheferna att de skulle göra motsvarande utskick och berätta vad de höll på med. Man frångick tanken om att göra utskick varje dag och tog beslut om att ha ett sådant utskick en gång i veckan. Den första responsen på den nya E-postrutinen gav omedelbar återkoppling, uppskattning och ökad förståelse. ”Nu vet man äntligen vad du gör”, ”att du har så mycket att ansvara för”, ”Det där problemet du har, har jag sett att man kan lösa så här..” En fördel med E-post kommunikation är att idéer och tankar tycks lättare kunna vinna terräng. I kraft av en ökad demokratisering får flera gehör för sina åsikter.
Exempel 2: Ny beslutsmodell
Som exempel på konkreta samarbetsförändringar utvecklades under seminariernas workshopliknande träningsavsnitt en beslutsmodell för att lösa ett informations- och samarbetsproblem rörande konsulten, kunden och projektledare samt förhållande till egen chef. Problemet kan enkelt formuleras så att konsulten under sitt uppdrag ute hos en kund kan få en förfrågan och välja att lösa det eller ge ett avböjande eller jakande svar direkt eller ta hem förfrågan till projektgrupp för planering och uppstyrning. Det senare beteendet var det som var önskvärt och förordades. Ändå hände det att konsulter försökte lösa hos kunden nyuppkomna förfrågningar direkt. Det skapade naturligtvis problem för den egna projektledaren och dessutom satte det den egna chefen i svårigheter då kunden ringde och pratade om en lösning som chefen inte kände till. Hur skulle man vidga förståelsen för ett samarbete på hemmaplan? Under Språngbrädeövningar växte en hierarkisk beslutsmodell fram (Agevall 1994).
Med stöd av strukturen i Livskompassen kunde samarbetet hos kund och med egen projektgrupp förklaras och styras upp och det var enkelt att se konsekvenser av ”felbeteende”. Som Agevall beskrivit felbeslutens ”psykologi ”. –
”Vid det intuitiva beslutet eller know-how beslut får man inte underskatta överväganden och tro att första instinkt alltid är rätt. Att uppmärksamma något kan vara att välja bort något annat väsentligt. Att sakna erfarenhet kan betyda att man inte uppmärksammar det som borde vara uppenbart. Rädsla, ilska, press kombinerat med tidsbrist är anledningar till slumpbeslut med risk för onödiga felbeslut och dåliga effekter”.
Företagsledningen genomförde själva med hjälp av externt undersökningsinstitut en utvärdering och jämförde 6 likvärdiga företagsenheter. Undersökningen (Lowén, 1997) gjordes några veckor efter Språngbrädans avslutande. Studien omfattade 6 likvärdiga företag inom en och samma koncern. Enkäten innehöll ett drygt hundratal frågor. De frågor som här är utplockade är sådana som sannolikt kan ha påverkats av Språngbrädans implementering.
Enkäten rör företagsgruppernas ledarskap och inte medarbetarna. Det var ju medarbetare som gick Språngbrädan. Men eftersom det var chefen som beslöt om att satsa på medarbetarna kan studien vara intressant. Hur uppfattar medarbetarna sina chefer på de olika företagen? Ju högre siffra desto större missnöje med situationen.
S. representerar det företag som har fått Språngbrädan implementerat. Dock fick inte hela enheten gå på denna kurs. 1/3 del var utanför. Denna tredjedel ingår dock också i enkäten och kan i viss mån dra ned resultatet för S. Ändå är S-företagets upplevelse av chef och ledarskapet positivt överlägset de övriga företagen. Samtliga företag har hög arbetsbelastning. Det är intressant att notera att upplevelsen av stress är mindre på S-företaget än de övriga fast de i vissa fall har högre arbetsbelastning.
Under inledningen av Språngbrädan uppfattade medarbetarna på S-företaget att man hade ett otydligt ledarskap. Denna information vidarebefordrades till cheferna som ansträngde sig att förbättra information och ledarskapsbeteende. Det kan sannolikt ha bidragit till den i enkäten slående skillnaden i vissa frågor. Å andra sidan har cheferna genom att satsa på sina medarbetare med en personlighetsutvecklande kurs visat att man bryr sig om sina anställda vilket kan peka på att man är goda chefer, rent av bättre än på de övriga företagen. Medarbetarna på S-företaget är i alla händelser betydligt mer nöjda med sitt ledarskap än vad fallet är på de övriga arbetsplatserna. S-företaget tycks också nå de bästa resultaten och är dessutom det lönsammaste av alla. Man kan se att ä-företaget också tycks satsa på utbildning av sin personal och chefen där tycks ha ännu mer kontakt med sina medarbetare än vad S har ändå når man inte samma resultat och positiva klimat som inom S. Fråga 8) Det finns ingen tydlig vi-känsla pga dåligt ledarskap ligger lägre än alla andra men ändå otillfredsställande högt efter en implementering av Teambuilding. Man får förmoda att den tredjedel som inte fick gå Språngbrädan här ger uttryck för sitt missnöje. Sammanfattningsvis visar studien att information och kommunikation, arbetstillfredsställelse, psykosocial arbetsmiljö och relationer är överlägset bäst på S-företaget. Studien visar att man även är effektivast och resultatmässigt bäst, det redovisas dock inte i studien.
Utdrag ur utvärdering av Språngbrädan.
Börje Peratt
Livskompassen (Vetapedia)
Börje Peratt – Sverige | LinkedIn
Coacha med Peratt Livskompassen 